字节跳动新CEO梁汝波:管理机制不做一刀切

5月24日消息,近日,字节跳动联合创始人兼CEO梁汝波在源码资本“2021码会创业者年会”上分享了字节跳动的一些管理实践和认知。“在字节跳动,我们有基本的管理机制,比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等,但所有这些管理机制都不是一刀切的,都是指导性、方向性的,相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。”

梁汝波表示,随着组织变大,如何平衡效率与效果,这是一个难题。在面对决策压力和管理复杂性的情况下,字节跳动选择了一种保持灵活突破、不做一刀切的的管理机制。

“我们需要留有弹性,让管理者能够做出合理的管理决策。在组织快速增长时,既保证管理的有效性,又要做到公司不因管理低效而瘫痪,这也是我们一直在面临的挑战。”梁汝波表示。

以下为演讲全文:

大家好,我是梁汝波。

一鸣之前在码会上分享过 “Context, not Control(提供上下文,而非控制)”的管理理念,也分享过随着组织复杂度的提升,应该通过提高人才密度和提供充分的上下文,而不是增加规则和流程来避免过度混乱。这些理念源自奈飞的《自由与责任》。今天,我想跟大家分享一些字节跳动的具体实践和认知。

规则增加可能导致组织僵化

字节跳动现在已经是一个相当复杂的组织,我们有10万员工,遍布在全球200多个城市。这些同事工作在不同的业务上,有今日头条、抖音、TikTok这类内容平台,也有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务,也有飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务,还有教育业务大力教育等等。这些业务都很复杂,需要很大规模的团队支持,而且这些业务对团队要求也很不一样。在此之外,我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。

一鸣以前在“码会”分享过,如果一个组织不是选择小而美,就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流程,来保持组织有序,但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲,为了少出现问题,肯定会让流程和规则越细越好,但这样会弱化探索最优解的可能。

我们处于一个创新行业,面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制,员工就会不愿意去找最优解。一是因为面对规则,大家天然地倾向于去遵守它,而不是打破它,规则也会削弱大家对新机会的敏感度;二是因为各种规则实际上提升了创新的成本,提高了试错、突破常规的门槛,久而久之,对创新的积极性有伤害。尤其当行业出现重大变化时,在公司不能靠惯性前进的时候,累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍,会造成很大的问题。

对我们来说,一方面组织规模很大,我们需要关注管理效率,确保管理可以规模化,不过度混乱;另一方面也要关注管理效果,保证组织不僵化,能保持弹性,总能探寻最优解。

管理机制不做一刀切

我们是怎么做的呢?

首先,注重文化建设。我们认为,通过文化建设能够在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家,这样在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则,大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。

我记得有一次会议上,有人提出我们的决策机制不清晰,因此提议我们应该建立一些规则:比如说,两天之内如果没有形成决策,或者不能达成一致,就应该上浮,在更上一级来决策。讨论下来,我们认为,不应该定这么细致的规则。如果这么定下来,类似的规则会非常多,实际上就会失效。我们应该在文化上强调担当,强调务实敢为,强调主动推动事情往前走。把更基本的点强调好,会比建立一些细致的规则更加有效。

在字节跳动,我们有基本的管理机制,比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等,但所有这些管理机制都不是一刀切的,都是指导性、方向性的,相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。

因为缺乏一刀切的规则,公司很多管理工作会比较辛苦,很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐,效率不算很高;需要管理者自己做很多决策,无法将管理压力转到规则上。我们认为,将管理压力转到规则上,可能会让管理信号变形。

比如,在绩效强制分布的情况下,管理者和一个绩效不够好的同学沟通,可能会这么说:“其实你表现挺好的,但是没有办法,公司有绩效分布的要求,这次只能委屈你一下。”类似这样的情况,其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来,而是把压力转到规则之上,这样只是完成了一个管理动作,并没有起到管理效果。我们的做法是,让管理者对自己的管理决策负责,虽然这会让管理者在挺多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。

这些管理机制,没有工具支持是很难短时间内落地的,特别是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向,又可以辅助我们发现异常,高效对齐。同时,还可以积累有价值的数据。

比如,我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任,更加有责任感。因为数据透明,管理者的管理行为很方便地呈现出来,团队有没有快速晋升,有没有及时地淘汰人,考评是不是具有区分度。我们通过观察数据,也能够持续改进、迭代管理者的流程或者工具,让它们更加高效。我们还能够在积累的数据中找趋势,去发现更多辅助管理者判断的信息点。

字节跳动的一些管理实践

这个做法具体怎么落到实践呢?我拿几个常见的管理动作展开说说。

第一个我想讲序列级别。我们有序列和级别,序列是指一类角色,比方说研发是一个序列,产品是一个序列,等等,每个序列会有各自的级别。但是我们没有成文的级别标准,也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程,在一定级别以上会做公司级交叉评审。

相比标准,我们更关注人和能力本身,会通过一些样例对比来定级别,通过讨论来对齐标准。我们看一个同学他应该是什么级别的时候,经常会讨论这个同学可能跟某某类似,类似的点在哪里,为什么他们应该是相同的级别。同时,我们的团队里面允许“跨级晋升”、“快速晋升”,在这个过程中不会硬卡比例、抠标准,总体上灵活度比较大。

另外在薪酬管理上,首先,我们针对特定的序列级别,会根据市场情况确定出一个薪酬范围,但这个范围也是参考性的,也是可以被突破的,只是突破时需要审批,列出突破原因。同时,我们在管理上也会追踪溢价的情况,观察溢价同学的后续绩效表现,通过这种方式去观察溢价的合理性。

我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工、具体的案例,系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围,但这些范围都是参考性的,都可以突破。我们会通过报表查看整体情况,跟历史进行横向纵向的对比,也会查看突破模型的案例。

我们的绩效考核分两种,一个是员工绩效考核,另一个是针对团队针对组织的绩效考核。绩效考核里没有强制分布,没有末位淘汰,但我们有评估会议,大家一起来对齐,以一定的规则去查看绩效情况是不是合理。我们会看绩效分布,和历史、和其他组织进行对比。我们也会重点看需要关注的案例,比如持续高绩效的同学,持续低绩效的同学,绩效波动大的同学,以及上面说的溢价案例等等。我们还会去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图,可视化地看到绩效情况分布,避免一个同学实际业绩比另外一个同学好,但绩效结果却是反着的。我们通过评估和对齐,让绩效考核总体上趋向于合理。

在组织绩效方面,我们定了一些方向性的共识,比如不以绝对产出定绩效。一个业务数据很好,这个组织的绩效就一定好吗?不一定。我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好,有可能是躺在之前的势能上,是因为之前打了一个很好的基础。我们特别看重是否能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。整个组织绩效基本上只有这个共识,至于整个过程怎么进行,主要是通过大家讨论,在过程中对齐:“组织绩效合理情况是什么”,“我们为什么说创造了额外的势能”,或者“为什么这个数据好只是因为惯性”。我们会针对这些话题做一些讨论,然后形成结论。

对于组织绩效的结果,我们怎么去应用?我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般,会有什么影响呢?事实上,我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特别明确的规则,只有方向性的指导。如果一个组织的绩效很好,这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重,比如说是只对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励,还是对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励,这些都由管理者来定。

系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况,如果有一些异常,我们会在评估和对齐的时候,讨论为什么有这些异常。只要有合理解释,都是可以的。我们之前也讨论过,如果你把逻辑规则非常明确地定出来,大家的关注点可能会转移到为自己的团队争取最大利益上来。这样会导致后面难以忠于事实来对业务势能进行客观讨论。

抵抗组织重力,保持拉伸

当然,我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。

我前一阵子和一个研发同事聊天,他提到说自己的团队里有个非常优秀的校招生,表现非常好,成长也很快。但在我们这边工作两年后,就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了,他觉得非常可惜。我问他:你对这个同学有这么高的评价,对他的价值也这么有信心,怎么没有在激励上跟上,眼睁睁看着他被挖走呢?他告诉我,系统推荐的范围有限,他每次都给到了推荐的上限,但还是没跟上,涨得不够快。

我当时听了挺意外的,这个管理者在公司已经呆了好几年了,按道理来说对公司非常熟悉,但依然对公司灵活突破的理念不够了解,实践上跟不上。这也让我意识到,在一个大规模组织里,管理上做到知行合一是非常困难的。虽然我们有理念,有工具,但是在具体落地实践上我们还是遇到各种各样的问题。以我的理解,这是一个理想和现实之间的挑战。如何能够让理念在现实更好地落地,是我们面临的一大难题。

另一个挑战是,由于规则少,特别是明确的规则很少,大家在做决策时就要做很多考虑,要根据具体情况来进行决策。大家要为这些决策负责,经常需要通过讨论、会议,在更大范围内对齐,这样不仅大家的决策压力大,效率也不高。这也让很多人在管理活动中一直处在一个不舒适的状态里。管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则,这股力量像重力一样,一直在把公司往更多规则的方向上拉。

但另外一方面,我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高,我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性,我们需要留有弹性,让管理者能够做出合理的管理决策。这个度的把握是很难的,特别是在组织快速增长时,既要保证管理的有效性,又要做到公司不因管理低效而瘫痪,我觉得这也是我们一直在面临的挑战。

最后我想总结一下,我们面对的问题是,在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里,如何做到可延展并且有效的管理。

目前我们的做法是:通过文化来增加共识,减少规则;通过基本管理机制来实现管理效率;通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性;通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代;通过工具系统来支撑这些的实现。在这个过程中,我们要抵抗组织的重力,一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战,我们还在摸索求解。

这就是我今天的分享,谢谢大家!

(责任编辑:王凤枝_NT2541)

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